Épp 1 éve jelentettem be (bár mi már akkor 2 hónapja tudtuk és 1 hónapja csak ezzel foglalkoztunk) hogy elindul a UXStratégia.
A kezdet nem volt fényes, Dorottya 1 hónap után inkább állás után nézett az egyik konkurenciánál, az első tárgyalást elveszítettük többek közt pont velük szemben, az első ügyféltől pedig kölcsönös egymásramutogatással búcsúztunk (ekkor már egyedül) el.
A MÁV projektet nem mi nyertük, áprilisban elmentem én is állást nézni külföldre egy céghez ahova már sokszor hívtak, de nem tetszettem leendő főnökömnek, így hiába voltam kifogástalan szakmailag, nem vettek fel. Alig 2-300.000 ft-tal és mindenféle anyagi háttér nélkül vágtam neki a májusnak.
Sikerült kilábalni, legalábbis eddig úgy tűnik.
Ma már hárman vagyunk, több kutatási-tervezési-fejlesztési projektünk fut párhuzamosan, miközben szerte az országban tartunk tréningeket, workshopokat. Az ügyfelek imádják a szervezettségünket, a racionalitásunkat, a stratégiai gondolkodásmódot.
Néhány dolgot megtanultam közbe a vállalkozásosdiról is:
Az ügyfél megoldást akar
Hiába hiszünk abban, hogy a tervező- és a fejlesztőcsapatot külön-külön kéne felbérelni, hisz inherensen ellenérdekeltek a szerepeik szerint a kivitelezés komplexitásában és minőségében, a valóság az, hogy a megrendelő terméket akar, amihez a fejlesztőt fogja felkérni, hisz az van a fejekben, szoftvert a szoftverháztól.
Mi mindig a megrendelővel együtt akarunk dolgozni, a megrendelő viszont gyakran delegálná inkább az egészet. Ez nagyon nehéz, hisz akkor a motivációnk csökken, és sokkal bizonytalanabb helyzetben vagy politikailag, nem együtt hoztok döntéseket.
A legmeglepőbb felállás számunkra a „Startup-as-a-service”: az egyik projektünkből a megrendelő szinte teljesen kivonult, biztosítja az összegeket és elvárja a határidőket, de a célpiacon nem épített fel kompetenciát, a kapcsolati hálót is gyakorlatilag csak mi használjuk. Mi megyünk ki a terepinterjúkra, szedjük össze a termékhez szükséges tudást, nyálazzuk át a jogszabályokat, majd ez alapján írjuk a követelményeket, forgatókönyveket, ez alapján tervezünk, és a fejlesztőcégnek mi adjuk át a tesztelések után az általunk írt specifikációt, részben mi is ellenőrizzük.
Bizonyos tudás nem transzferálható könnyen
A UXStratégia felosztása egyszerű: a UX-et tanítjuk, coacholunk, nem ügynökségként viselkedünk (már amikor lehet). Innentől kezdve a csapat fejlesztése is egyszerű: ugyanazt az oktatást kapják mint egy ügyfél, kiegészítve a csapatra és az oktatás mikéntjére vonatkozó „metaoktatással”.
De nagyon sok olyan dolog van, amit én ugyan tudok, de záros határidőn belül lehetetlen átadni: ilyen pl. a programozás és a fejlesztések, fejlesztőcégek lelkivilágának mély ismerete. Hogy is várhatnánk el, hogy valaki hónapok alatt szedje fel azt, amit évekig hallgattam az ország legjobb informatika tanáraitól? A multis szoftveriparban eltöltött évtized sem triviális, hisz a kettő együtt mondja meg, mi az amit komolyan kell venni, és mi az ami a szoftveripar mítosz- és hitvilágának délibábja csak; mikor számítsunk valamire vagy épp mikor mondjunk ellent.
Amire koncentrálok, az inkább az attitűd: Christopher Alexander, Dieter Rams, Erik Spiekermann dizájngondolkodásának ismerete, megpróbálva kialakítani azt a látásmódot, ami egy projektről értékrendként mondja ki, „ez szép, az nem az„. Azt remélem, az attitűd és a tudás együtt kialakítják a képességeket.
Szervezeteket megváltoztatni nem könnyű
Ezt persze már az elején is tudtuk, ahogy azt is, hogy Conway törvénye – tetszőleges digitális projekt a létrehozó szervezet hasonmása – erősebb minden dizájnelméletnél, minden kognitív pszichológiai szabálynál és a józan észnél is.
Tudtuk viszont azt is, hogy ahhoz, hogy sikeres dizájntermékeket teremtsünk, szervezeteket kell megváltoztatnunk, ezért lettünk Stratégia. Volt, hogy ez exodusba torkollott, ahol a cégnél az összes terméktervező lelépett, volt, hogy mi fulladtunk ki energetikailag a projekten, vagy az idő bizonyult kevésnek, de nem adjuk fel.
Ellenben amire nem számitottam, hogy ez a saját csapatomat is érinteni fogja, hogy nem is olyan egyszerű ezt a kultúrát a saját házad táján fenntartani, hisz a szervezetek ránk is hatnak visszafelé. Ettől még muszáj pl. egy arrogáns ügyféllel szemben is fenntartani a konstruktív de kritikus gondolkodásmódot, nem végrehajtani amit mond azonnal, hiába csinálja ezt az összes beosztottja, mi máshogy kell hogy viselkedjünk, a mi túlélési stratégiánk a több ügyfél, így könnyebben ragaszkodunk a szakmai elveinkhez, amiért gyakran pont ezek az ügyfelek a leghálásabbak aztán.
A legnehezebb: kommunikálni
A kommunikáció több szempontból probléma: nagyon sok aszinkron kommunikációt kell folytatni, amiket „bármikor” lehetne, de ahhoz hosszúak hogy a mobilomról gépeljem be őket a buszon, a napi 12 munkaórából pedig amit nem közlekedéssel töltök azt sokszor akkut problémamegoldással, van hogy napokig nem írok meg emaileket sajnos.
Persze erre elméletben vannak módszereid – trello, google calendar, napi x óra felszabadítása – de ezeket egy komolyabb projekt, sok bonyolult problémával és rengeteg ügyvéddel pillanatok alatt tudja borítani.
Abból a szempontból is nehéz kommunikálni, hogy bármennyire is igyekszem maximálisan megfelelni az andragógia és az asszertív kommunikáció elveinek, ha nyom a határidő akkor előjön az alaptermészetem: németként ez a végtelen minőségorientáltságot jelent, ami jó, de nyíltságot és őszinteséget is, ami nem mindig egészséges. 1 órával a határidő előtt sokkal egyszerűbb „diktálni” egy dizájnt, mint kooperatív módon megérteni, mi a másik célja mondanivalójával, elmagyarázni a te látásmódodat és így irányítani a csapatot.
Na de tanultunk jókat is:
Légy neonomád
Megnéztem az irodabérleteket. Aztán rájöttem, a közös munka sokkal olcsóbb a napközben kevésbé kihasznált kávé– és teaházakban, ahol ugyanazért az árért nem csak asztalt, wifit és áramot, de még kiszolgálást is kapunk. Ritkán van az, hogy a fogyasztásunk elérje egy coworking iroda napi költségét, abban rendszerint már nem csak több adag koffein és frissítők, de munkaebéd vagy uzsonna is tartozik.
Az ügyfelet bevonni – bizalmat ad
Sok olyan, a teljes iparágban jelenlévő probléma van, amivel mi a UXStratégiában alig találkozunk. Nyilván valamelyest válogatjuk is az ügyfeleinket (ha az elején nem érezzük hogy hajlandó velünk dolgozni, annyi ügynökség van… Mi tanácsadók vagyunk), de elsősorban a közös kutatási élmények azok, amik meghatározóak.
Ragaszkodj az elveidhez
Nem hiszem hogy olyan bődületesen sok elve lenne UXStratégiának (a legismertebb, a „bármit csak az adott projektre vonatkozó kutatás alapján jelents ki”, és a „fejlesztésre csak tesztelt változatot adj le„) de mindig megszívtuk ha ezeken lazítani próbáltunk. Persze, egy magyar UX cég életében az egyik legnehezebb a kutatási portfólió életben tartása (az ügyfél szoftvert akar, nem piackutatást), de mindig megérte.
Az értékeinket is ez adja, ez különböztet meg minket a piacon: usability tesztelni egy pár napos tanfolyam után bárki tud, a terepkutatási tankönyvek vagy épp a tervezési minták elméletei se túl vastagok; ráadásul oktatóként én magam adom ki azokat, és jelentős része a saját projektjeinknek is fent van a nyílt interneten, vagy más módon ismeri a konkurencia.
Na de egyszerre vizet prédikálni és inni is csak kevesen tudnak, b@szhatod a feedback formot, meg a retrospektív brainstormingot, ha az embereid nem ugyanúgy tankként mennek egy irányba, ahol a kérdés sose az, lehetne-e másfele is menni hanem hogy hogyan lehet leghatékonyabban elpakolni az akadályokat odáig, akkor a végeredmény nem lesz ugyanolyan.
A UXStratégiát pedig azt hiszem, ez tartja össze: minket az érdekel, a felhasználónak milyen lesz az élménye, hogy lehet egy komplett szervezetet a felhasználó irányába fordítani, hisz a végeredmény az, amit referenciának tudunk használni.
